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    迪信通为何成为线下渠道“香饽饽”?
    最近一段时间,金鑫奔波于各大手机厂商新品发布会以及合作签约仪式的现场。在接受《中国电子报》记者采访之前,这位国内最大手机连锁零售商迪信通的总裁还刚从一个手机厂商的生产工厂考察归来。
      “线下渠道曾经因为我们自身没有做好而导致失守。如今,不管是互联网手机厂商,还是寻求转型的传统手机厂商,最大的特点是他们对于渠道的认识和理解在发生深刻变化。”金鑫坦言。
    购机体验接地气儿
      金鑫谈到的深刻变化,是手机厂商对于线下渠道的日益重视和大力投入。在经历了电商渠道的冲击而偃旗息鼓几年之后,由于电商渠道红利终结,消费者需求习惯变化等原因,作为直面用户的重要环节,线下渠道重新崛起,并体现出强大的生命力。
    市场调研机构GFK发布的数据显示,2014年第四季度,国产手机线上渠道销量达2500万台,2015年第一季度仅为1900万台,环比下降22.6%,线下渠道的实际销量则从7600万台增加到7700万台。
      “手机厂商对于线下渠道的投入再一次证明线下渠道在直面用户上的巨大优势。从数据上看,线下销量其实是远大于线上的,线下的体验和服务是其优势所在。惟有个性化服务牌才是传统渠道商的核心武器,而增值服务和线下渠道体验的结合则成为迪信通的杀手锏。”金鑫告诉《中国电子报》记者。
      据金鑫介绍,为了提升消费者的购机体验,迪信通推出了两项新的服务。一是向客户卖手机时会推荐适合的APP等系列服务。二是手机的以旧换新。
      在金鑫看来,如今的智能手机是“标准化硬件+sim卡+APP”。他表示,由于APP是一个相当个性化的产品,因此智能手机更像是一个披着标准化外衣的典型个性化产品。线下之所以有如此大的市场,是因为手机是一个个性化产品,需要通过服务去满足这样的个性化需求。
    为了进一步吸引消费者,提高到店率和停留时间,迪信通推出了许多接地气的体验式服务。比如针对联想P1作长待机的特点,迪信通就会在门店专门举行比赛,把两部号称长电量或者快充的手机放在一块进行PK。
      迪信通北京某门店的负责人告诉《中国电子报》记者,在平日的观察和调研中发现,以前顾客来店里可能只是购买一部手机,但现在的顾客更多是来体验和把玩手机。从去年开始,顾客在店里停留的时间长了,这是最明显的变化。
      向服务转型所产生的效果正在进一步释放。据了解,目前每天从迪信通销出的手机总量超过3万台,用户花费均价超过2000元,高于行业约1400元的平均水平。
      目前,迪信通已相继同联想、ZUK、乐视、魅族、小米等多家手机厂商签订了合作协议,每一单都是十几亿元规模。“在国内智能机市场愈发饱和、产品选择愈发困难的时候,像迪信通这种以服务见长的渠道的优势就越来越明显。”金鑫说。
    创新模式服务运营商
      众所周知,中国手机市场一度是运营商主导,而如今随着运营商在手机市场份额萎缩,补贴的减少,对于传统渠道商而言,影响是巨大的。 2015年上半年迪信通财报显示,1~6月,来自移动运营商的服务收入为2.9亿元,较2014年同期的3.7亿元,降幅为22.35%。收入减少是由于2015年宏观政策方面导致三大运营商的移动终端补贴减少。
    随着运营商环境的变化,迪信通也在积极调整,创新业务模式,努力实现双方的共赢。
      2015年3月,江苏电信与手机连锁商迪信通签署了一项合作协议,委托迪信通托管其旗下1000余家全网通门店,这种手机连锁商向运营商“管理输出”模式的试点最早于2014年8月开始在江苏电信70余家店面实施。另据金鑫透露,目前迪信通正在与广西、广东、浙江等地运营商谈判,以托管的方式承接2000家手机销售店,此举将令其门店数量在年内从3000家扩至5000家。 金鑫表示,对于手机连锁商而言,“管理输出”模式是一种新的商业模式。手机连锁企业常见的商业模式是借助自己的店面和人员销售产品,获取差价和佣金。
    运营商推动“驻厅销售”以后,连锁商可以在运营商的店内进行销售。不仅可获得目标业绩增收部分的利润分成,还一次性迅速扩大了自己的连锁规模,而门店规模和位置是连锁渠道商的核心竞争力。
      迪信通和江苏电信的合作方式,是通过“管理输出”获得新的商业价值。协议签订之后,迪信通具有管理权限的门店数量将迅速增加1000家以上,且大量位于三、四、五线城市。这一崭新的合作方式已经吸引了多个运营商的关注,迪信通亦与中国移动和中国联通等运营商在沟通托管其营业厅内的手机零售业务。
      “假如以前卖300台手机,现在销量提升到了400台,对运营商而言,没有增加资源投入就提升了销量,对店长而言,卖出更多手机可以赚取更多佣金,对迪信通而言,中国电信考核的是这新增100台的指标,完成以后我们也有利润分成,对三方都有好处。”金鑫说。
    转型做“私人手机顾问”
      从2010年开始,迪信通尝试零售转型服务的模式,并提出了“零售转型服务”的目标。2014年,迪信通确立了“私人手机顾问”战略并全面开始了战略转型。该战略涉及运营商业务、微信服务、智能配件、增值服务、靓号业务、售后服务等多项内容。
    据了解,在实体店运营成本高企的前提下,迪信通未来规模的拓展将主要通过线上大力发展电商平台、线下大量进驻运营商合作厅、线上线下构筑无缝对接O2O体系来实现。通过网络及第三方互联网平台,引导消费者到迪信通实体门店进行体验消费,接受线下包括合约建议、软件安装、手机美容、售后维修等等服务,增加顾客黏性,提升顾客体验满意度和忠诚度。与此同时,将继续推行“心服务”理念,以优质的服务提升顾客的美誉度,口口传播和复购率,实现销售的持续增长。
      金鑫表示,传统零售商的转型并非易事,首要面临的挑战是员工思想意识上的不同步。“毕竟是线下体系的庞大,执行起来的效率并不像线上那样立竿见影,但迪信通做好O2O的决心是坚定的。”金鑫说。
    在今年下半年,迪信通将稳步拓展零售门店及分销网络,在三线以下城市增加营业网点。其中包括县城门店,乡镇门店以及加盟门店,以继续提高公司的销量和市场份额。此外,继续加大与三大运营商的合作,积极进驻运营商合作营业厅,创新运营商业务,为运营商提供门店管理服务,提升酬金规模,扩大公司效益。 “三、四级市场是很大的,但进入的门槛变高了,这就带来了一定风险。迪信通的做法是和运营商合作来规避风险。三大运营商在全国的店面大概有五六万家,在三、四级市场都完全覆盖到了,不过他们利用得并不好,所以他们也在积极寻找经营店面的合作伙伴,这就是我们的机会。我们会进入到运营商的店面去经营,这样我们几乎没有房租成本,只有人员方面和库存方面的成本,而这些费用是可控的。所以说,解决好房租问题就是解决了最大的门槛问题。”金鑫告诉《中国电子报》记者。
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